陈海棠：往后6年助推金融行业的民营企业，另一面的组织机构商业模式是甚么？

往后6年，陈海棠副教授走访调查了23家民营企业，深入探讨它的组织机构商业模式。这23家民营企业有获得成功的，也有失利的，但陈海棠副教授辨认出，这些在往后6年能助推金融行业的民营企业，它另一面都有许多特定的组织机构商业模式的精心安排。在4月18日的今后民营企业变异新方向主轴高峰论坛上，陈海棠副教授和我们撷取了那个组织机构商业模式——共存型组织机构，并谈了她对那时轩然大波的996热门话题的观点。

文｜陈海棠

作者｜初夏（ID：CCH_chunnuanhuakai）

头图摄影家｜史广泉

他们都很确切当今世界有两个变动，是无须用市场竞争方法论，而要在两个Villamblard覆盖范围思索人类文明如果怎么做才能稳步。当他们把他们放到两个Villamblard覆盖范围思索时，就不得已直面同两个难题——宿命五国。

那时大部份的变动，不论是控制技术、生物科学控制技术创新，却是大部份以后已为的小东西，他们要在两个Villamblard架构下来探讨所碰到的考验和要思索的视点。

中国民营企业的共存实践

在往后六年，我走访调查了23家民营企业，深入探讨它的组织机构商业模式，其中有4家民营企业，我单独拿出来稍微介绍一下。

1. 海尔人单合一商业模式

海尔的人单合一商业模式，它解决了组织机构管理以后没有办法解决的两个难题——大规模定制化。

在制造领域，品质和成本、效率之间的关系要求要有大规模，如果没有大规模，品质、效率、成本之间就找不到两个有效合适的模型，可是定制化又要求它能柔性，所以这之间是有矛盾的。

海尔的实践给了他们两个解决之道，是人单合一商业模式。全当今世界组织机构领域的很多专家都研究海尔，是因为它解决了将来2C如何转2B的方式，也是C2B，让订单和人、和整个制造过程、和整个需求之间完全是共存的关系。

2. 华为财富与权力共享商业模式

华为那时以接近20万的员工，助推到金融行业全当今世界最领先的位置，他们看到它的定力和奋斗精神。

很多人研究说，华为最重要的是它的财富分配计划，其实它还有两个很重要的是权力撷取计划。当财富和权力有共享商业模式的时候，它其实寻找到一种新的个体跟组织机构共同生长的商业模式，他们也已经看到那个商业模式的市场竞争力。

4. 云南白药混改商业模式

云南白药的混改商业模式从2019年开始正式成为哈佛商学院的教学案例。中国国企的混改到底用甚么样的商业模式能真正走出来？如何让民营资本和国企资本采用全新的商业模式，回归到有效的治理结构，寻求市场化的市场竞争力？这样就有了两个民企和国企的共存商业模式。

往后六年对20多家民营企业的深度研究，我看到有获得成功的，也有失利的，但我最终辨认出，这些在往后六年能助推金融行业的民营企业，它另一面都有许多特定的组织机构商业模式的精心安排，我把那个组织机构商业模式精心安排找出来，是我那时要跟我们探讨的热门话题。

旧理论解决不了新难题

组织机构有两个很有意思的地方，是它要回答时代对它的要求。他们实际上没有办法完全靠往后的理论来解决那时的难题。

接着，切斯特·巴纳德提出人际关系，他强调组织机构不是机器而要合作群体的人。

后来，马克斯·韦伯和亨利·法约尔提出来是能不能照顾到人而专门去提升组织机构的效率，使组织机构的效率无须依赖于流水线的工人，他们提出了科层制度和分权制度。

可是当科层制度和分权制度出现的时候，权利的冲突就被纳入进来，而这种权利的冲突就导致他们对很多小东西就要关注，所以冲突管理和领导力理论就开始出现。

当这些都出现的时候，时代又来到了两个部分，是控制技术参与，他们就开始谈论控制技术架构下的组织机构理论如果如何发展。

继续往下走的时候就辨认出，民营企业如果是两个封闭的系统就没有办法接受外部的力量，所以就有了开放组织机构理论的出现。

后来又辨认出要有组织机构制度和治理结构以保持长期的发展，所以就有了制度派别的组织机构理论。

这是往后的七个派别，它回答了分工、分权、分利、权利的冲突，回答了控制技术对于组织机构开放系统的要求，也回答了组织机构的可稳步性难题。

但他们那时碰到考验是组织机构三个最大的小东西变了，七个派别都无法解决我调研的23家民营企业所碰到的考验，他们要找到时代所碰到的考验是甚么。

很多人都在判断宏观环境，可是从组织机构的理论角度来讲，他们可能还要判断微观环境，也是说对两个民营企业本身来讲，它要看到的变动到底是甚么，所以我在这六年不断地分析两个组织机构所碰到的最大变动是甚么，结果辨认出有三个根本性的变动。

1. 深度关联而又表面无序的市场

第两个变动，组织机构他们没有办法活了，大部份小东西都是深度关联而又表面无序的。比如，不管他们愿意不愿意接受，中美之间的贸易关系对几乎大部份人都产生影响，互联网上的任何两个信息都可能会产生很大的影响。

在这样两个深度关联又表面无序的变动当中，对于组织机构的考验就比以往大得多，它不仅仅是控制技术的冲击，不仅仅是开放却是不开放，它对你的大部份要求其实完全变了。

我上面列出来的这六家民营企业，其实就在这样两个深度关联又表面无序当中，要不断地要求他们去做转型，当它不能很好地去做这件事情的时候，也可能对它的伤害是致命的。

在不久以后，同仁堂的两个事件就会把那个品牌打倒，它100多年来的努力就因为这样两个关联上的影响而陷入极大的困境，甚至那个困境带来的伤害他们到那时还不能预估。

2. 没有注定获得成功的金科玉律

组织机构碰到的第二个变动，是以前大部份的核心市场竞争力可能没有办法让他们在下两个阶段取得获得成功，也是说，在那时找不到注定获得成功的金科玉律。很多人问我能不能给两招或者给几个最重要的规律，我说只有两个规律，是你他们要不断地找，没有别的规律。

华为说它不是互联网民营企业，但他们都非常确切它在互联网时代依然是强劲的市场竞争者、成长者，原因是它他们有两个很明确的要求没有获得成功，只有成长。

以前其实我会担心，它做2C端是不是不会那么擅长？可是他们已经看到它如何去驾驭消费终端。确定连接是它最重要的战略，把数字嵌入千家万户推动数字与当今世界战略的时候，它可能第两个推出AI电视。这意味着甚么？意味着另外一件明确的事情，华为不会停留在往后的程度当中。

互联网新经济对实体经济冲击非常大，冲击到非常多那时中国线下民营企业日子非常难堪，但有一家民营企业依然在当今世界具有强大的市场竞争力，它是7-ELEVEn，为甚么它能做得到不受影响？因为不是你往后取得甚么，而要你因应那个时代做了甚么调整。

3. 无法预知的新考验

从2015年开始我就不断跟我们讲，创造今后比预测今后重要，然后到了2018年底2019年初的时候，我就不断地说他们要有认知能力去拥抱变动，最重要的不是直面环境的变动，而要你能直接认知那个环境，原因在于他们要接受新的考验。

他们看到小米、腾讯、阿里巴巴和百度这四家民营企业，它都没有停留在原来的金融行业当中，而要不断认知新的领域。

组织机构本身需要关注新的

三个根本改变

那么这三个变动带来的不同是甚么？我把这些不同总结给各位。

1. 组织机构绩效由外部因素决定

第两个不同是组织机构绩效无须由内部决定。我刚才说的三个变动其实都是外部的，你会辨认出原有的核心市场竞争力对你没帮助了，因为外部在变，大部份外部的因素都跟你产生关联。

2. 核心不是撷取，而要协同

第二个，他们那时很重要的一件事情是你愿不愿意有Villamblard覆盖范围的协同。几乎大部份新空间的机会都是在共存、共和、共赢的空间当中出来，如果你没有能力去做撷取，没有能力再去做协同，就会非常困难。

比如说在国际市场中，他们中国民营企业有很多获得成功的案例，但也有更多不获得成功的案例，这是源于在国际市场中，他们没有去做两个整体价值的协同，而仅仅是撷取了他们的控制技术和能力。

当你只做撷取而不做协同的时候，在那个万物互联的时代，你可能就没有机会了，因为只有协同才有机会产生真正的价值创造。

3. 组织机构所直面的考验是甚么

第三个需要关注的是组织机构所直面的考验到底是甚么，那时组织机构最大的考验是它的动态性、稳步变动和不可预测性。

这就给组织机构带来非常大的考验，这些考验如果他们没有能力去直面它，不能找到两个答案，他们那时可能会陷入困境。

非常多传统民营企业，或者以后各个金融行业的领先民营企业，在那时没有办法领先的另外两个原因，是它可能没有办法回答组织机构真正碰到的考验到底是甚么。

最近他们都在探讨996，很多人问我要不要回答一下，我说没有必要回答。那个难题最重要是他们如何看待他们人生的目标设定。

他们要承认价值观确实变了，50后、60后、70后的价值观差不多，所以你能看到很多领导人说996、12×12、5+2、白加黑，50后、60后、70后难题都不大，因为他们在价值观中就认为努力奋斗才是人生最重要的选择。

但对于85后、90后、00后，他们认为人生最重要的选择其实是平衡工作和生活，甚至很多人更认为人生最重要的是体验，所以他们要多元化体验。

他们把996当成体验，体验之后辨认出这不是他要的，接着他就坚决反对996。在价值观多元的情况下谈两个恒定的价值取向，其实是没有对话可能性的。我不能回答996，是因为没有对话的可能性。

再举个例子，组织机构行为学这门课我教了22年，22年我都会问两个难题，金钱在激励上是不是非常重要？以后的答案当中有五种，我能猜得到：非常重要、重要、不重要。

共存让组织机构效率更高

组织机构环境是动态的，你会越来越碰到这些难题，但以后的组织机构理论回答不了那个难题，那就要要有两个新的组织机构商业模式出现。我找来找去，花了好多脑筋找两个词来描述那时的组织机构。

直到有一天碰到了复旦大学的一位老院士，她跟我讲人体免疫系统，然后我就突然理解，原来人体的各个部件能让他们活得长、活得久的原因，是里面大部份小东西都要共存，甚至跟疾病也要共存，共存就会活得长久一点。

推到自然界去看，自然界得以存活的原因也是万物共存，所以我得到那个词了，是共存。

共存型组织机构是一种基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作组织机构形态，即顾客价值创造那个共同的目标，让我们能共同组合在一起，那个组合是跨领域的、有各种网络并且价值取向完全一致，最后得出比单个组织机构效率更高的两个组织机构形式。

共存型组织机构的4个特征

共存型组织机构的四个特征是很关键的。

我那时上课都变了，以前上课都是老师讲甚么学生听甚么，我那时基本上讲一讲，就要问一问你们要听那个吗？他们说是，我就往下讲，如果他们说不要，我要赶紧转。

共存型组织机构的另外三个特征是整体多利性、柔韧灵活性和效率协同性。

如何打造共存型组织机构

要打造共存型组织机构，就需要突破两个重要认知。

1. 打破边界

第两个认知是要打破边界，组织机构中有两个边界，员工边界和顾客边界。

在员工边界当中，你一定要让它流动。

腾讯他们就有两个活水计划，它的员工是能内部流动的，当它内部的人能动的时候，其实就变得非常的不同。

另两个要动的是顾客边界，像华为、小米，它其实是把顾客边界关上，当把顾客边界关上的时候，那个组织机构就能得到更多的空间。

2. 快是慢：不可替代的方向

第二个重要的认知，我用了两个表达叫慢是快，你要致力于不可被替代。没有不可被替代价值的时候，你在两个共存体系中就很难有存活的机会，所以这时候你不如果仅仅探讨快，而如果专注于做有价值的部分。

共存型组织机构的四重境界

共存型组织机构需要四重境界，即共存信仰、顾客主义、控制技术穿透和无我领导，如果不能这样的话，就很难形成两个共存型的组织机构。

1. 共存信仰

第一重境界，共存信仰要求你要为那个宿命五国，能真正约束他们并贡献价值，所以我用了三个最重要的准则来要求我们——自我约束、中和利他、致力生长，你一定要相信，他们要有这种力量来推动商业的进步。

其中，中和利他怎么理解？如果你去故宫走走就会知道，进故宫有三个大殿，先是太和殿，然后中和殿，然后保和殿。这三个大殿实际上就代表着你要谨守的三种最重要关系，太和殿是你和自然宇宙的关系，中和殿是你和他人的关系，保和殿是你和他们内心的关系，那么在中和那个部分，你就一定要利他。

2. 顾客主义

第二重境界是顾客主义，顾客主义是那时数字化生存下战略最重要的起点。在以前，战略的起点不是从顾客这一端来而要从民营企业核心能力来，但他们那时要求要从顾客这一端来。

我坚持把顾客提到主义这么高，原因在于大部份不确定下只有两个小东西是确定的，是顾客价值。

那时的顾客真的是年轻化。我们一直在谈降维升维，说互联网上的小东西是不是降维，是不是价格太低了，不是的，把年龄全部拿掉。年轻人喜欢的是能支付、能选择的，绝对不是用高价值的概念。年轻化的基本特征，你要知道这些变动才能做得到。

3. 控制技术穿透

第三重境界是控制技术穿透。那时他们之所以要探讨这些，包括平台和生态，两个很重要的原因是互联网控制技术提供了大部份可能性，其中，它最大的力量是能重构组织机构。

海尔在研发上有两个让我挺惊讶的组织机构形式，它有两个控制技术创新平台，那个控制技术创新平台是提供给海尔以外大部份人用的，那上面就有了40万人，这40万人的名字叫做难题解决者，海尔把难题扔上去，就会有海尔以外的人帮它提供解决方案，那个组织机构商业模式使得海尔的控制技术创新跟其他地方的控制技术创新完全不一样。

这是为甚么控制技术在那时变得很特定，因为它让共享、共创价值改变，组织机构结构完全做重组。

4. 无我领导

第四重境界叫无我领导。在不断研究互联网的时候，我辨认出《道德经》好像是最能解释互联网那个时代的。

互联网的确是这两大特征，万物互联和个体独立。你能不能连接更多人去创造两个新的可能性？如果你能连接更多人创造新的可能性，这是《道德经》的道，所以它说道可道，非恒道，道不是两个恒定的而要你能不断去创造。

作为领导人如果连接更多人，无为而治，不是他甚么都不做，而要让跟他有关联的人都能去做事。他们更多组织机构在一起共存成长，对领导的要求是能赋能、协助别人成长。

在这样的概念下，他们就能理解到底甚么是共存型组织机构。共存型组织机构其实是两个生态网络，它把传统的单线思维拿掉，是跨领域的组合，能帮助他们真正形成新的价值创造，并超越个体组织机构的效率。